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第四屆中國質量獎浙江獲獎企業系列訪談。今天走進的這一家企業，它是為煉鋼、冶金、垃圾焚燒等眾多領域生產鍋爐，而同時我們放眼全球的范圍來看，它也是產品種類最多的鍋爐生產企業。如今它順勢而為，是國家“30·60雙碳戰略”的有力推動者。今天我們就走進這一家企業，它就是杭鍋集團（西子潔能），同時我們有請到的嘉賓是杭鍋集團（西子潔能）的董事長王水福。

Q1：首先想請您給我們介紹一下這是一個什么車間？這是汽包生產車間，汽包在鍋爐的功能里面它承載什么樣的作用？

就是蒸汽。這里是在焊接，溫度200度，但它送出來還要保持一樣的溫度，所以這后面是保溫的，到這個溫度才可以燒，否則溫度不均勻，會燒出裂縫的。看著很粗大上，但很科學的，弄好以后還要X光拍照，看看是不是有缺陷，這很講究的。

這個鍋爐好像是很粗的，但里面很精細。管子里面有50公分厚，跟1毫米的鋼管焊接起來的。一臺鍋爐里面有4萬個焊口。這個管子有五六百公里長，都要焊起來。所以有時候寧愿慢一點，保溫、穩定很重要。

Q2：所以要保證焊接成功的話，對于質量的把控分為兩部分，一個是自動化的技術，一個是人工，兩部分都要保證，對嗎？

另外它還有很多經驗在里面。畢竟杭鍋集團（西子潔能）已經有60多年歷史了，師傅帶徒弟。當然現在都數字化了，原來要靠人的，人的經驗傳遞。現在通過經驗，都是數字化傳承下來的。這個工人做了二十多年，三十幾年了。現在焊工的工資接近2萬元一個月，也是我們的“大熊貓”。

Q3：我們這一次獲得了浙江省政府質量獎，您覺得杭鍋（西子潔能）憑借它自身的哪些優勢，或者我們的實力體現在哪？

鍋爐也是特種行業，電梯也是特種行業，壓力容器也是特種行業，所以我們都是進入特種行業，對質量特別敏感。原來叫一個總工在管，所以他對工藝、產品、路線很熟的，這就要求在質量方面，你不是內行人去管就抓不到點子。

我們首先要在管理上面，讓員工思維方式上面，首先把質量放在第一位。特別現在我們的新大學生進來都進了車間，首先在質量部門，然后到設計部門，一大批人還要到用戶現場。鍋爐造在7層樓上面，這么高的上面，一只鍋爐，所以我們不可能在車間里面裝好，都是一個散件、部件出廠，包括出口，也是一個部件一個部件出口。假如安裝工不到現場，技術人員、設計人員沒有到過現場，他根本不知道是怎么回事情。所以我們都第一時間，現在包括博士生進來也要讓他去現場。

日本講究把最優秀的人放在現場，我認為這是很有道理的。這樣過來以后你再到設計部門，到管理部門，就是內行人。

Q4：所以我們內部員工不斷地進行輪崗，見證著我們生產的產品，從生產過程到最后的組裝，也是讓大家從始至終都要保持一個質量的理念在里面，對嗎？

對，首先你要做好產品質量，你一個人的質量不行，那肯定不行的。首先把人的質量打造好，要有這個意識，要有這個習慣。我們希望質量成為一種習慣，要么不做，做就按照這個標準做。所以我們內部嚴謹的標準化和流程化，也是確保質量的一個關鍵前提。否則的話，核電的客戶、航空的客戶不會找你的。你有這樣一套管理方法在，我們C919大飛機一做，空客、波音就來找我，所以杭鍋（西子潔能）為什么能夠做到核電領域，就是這個道理，基本功最重要。

Q5：說到基本功，我看到展廳有很多的全國勞模，和工匠精神的這樣一些標桿人物。我們內部對于工匠的培養，以及對于他們的重視都體現在哪些方面？

培養工匠我們是花血本的。比方我去年搞了一個音樂廳，第一場請了上海交響音樂團，給我們179個勞模、工匠開了場音樂會，給他們奏音樂。但很多電焊工他結婚用過的西裝在老家，這里西裝都沒有，他認為這里就是打工。后來我們就給每個人一千元，你買件西裝。你這樣做以后會改變一個人的情操，不光改變一個電焊工的情操，你會影響你的子孫后代。

工匠比武我們連續十年了，我們現在有五六個全國勞模，今年我們又評上了一個中國技術能手，全國的技術能手，還有省級的、市級的能手很多很多。你首先要把產品做好。我認為人先培養好，人培養好了才有未來。現在他是電焊工，但現在很多電焊工是車間主任管生產，有時候比你大學生管得好了。所以我認為既然到這里，我們要用心培養他，給他賦能，給他學習機會，由內而外的讓大家都變為人人都是質量人，年年都是質量年。

Q6：這一次評選之后，專家對于我們未來提出哪些更加嚴苛的要求嗎？

那還是有要求的，我們還有很多不足之處的，所以通過每次的評審，肯定會有露出很多問題，特別是在管理體系上面、理念上面，對用戶的一些要求理解不透的。所以只有通過不斷的去評審，很多問題才能抓到點子，他是在你提供的基礎上面，你這么寫的，是不是這么做的，他要問到人的。

Q7：其實我們整個產品的生產過程，全產業鏈需要上下游多個供應商一起來參與。我們自己對于產品的質量要求這么高，對于其他的供應商來說有怎樣的促進作用？

其實抓好質量不光要抓好內部的，其實我們對供應商的管理是非常重要的。現在我們都派年輕人，年輕力壯的、有文化、有知識、有能力的人幫助供應商賦能，幫助他成長。所以我們對供應商也是不斷的給他培訓，還有不斷的人去幫助他，在現場指導他。一是保持他的進度，另外保證他的質量。這次質量獎的評選當中，內部培訓把供應商也派來一起評比，我們有這個工藝，但供應商不按照你這個工藝在做，那會出問題的，那是絕對不允許的，但原來是時有發生的。所以我們現在派過去的人，整個概念很清楚的人，他會監控他，當然未來我想會更進一步。

Q8：我們采用這樣的方法之后，有哪些非常顯著的成效嗎？

關鍵是效益提升，比起之前，原來他拍腦袋明天給我交貨，其實他材料都沒配齊。但現在配沒配齊的話，我們完全在實時掌握。你答應明天能交貨，他看今天能不能交貨，下個禮拜交貨，把一個禮拜的流程都給你梳理好、清點好。當然我們也培養了供應商的精益制造管理能力，這點我們在奧的斯里面學到的，也是挺科學的。甚至于我們做到什么程度，資金實在不夠，我們通過金融融資幫供應商貸款，這樣就不要他（花）精力為貸款去奔跑。我們這里要交付，他要去貸款，所以我們對供應商也是全方位的服務，讓他安心的能夠把質量做好。所以真正質量抓好，它是一個系統工程，不是簡單一句話。

Q9：聽說我們杭鍋集團（西子潔能），有一個XOS三輪驅動的高效管理體系。這三輪驅動是哪三個輪子的，能不能請您給我們解釋一下？

三輪驅動其實是一套系統，像精益制造一樣的一套管理系統，你要生產就按照這個系統，按照這個規矩做，每個人都能找到自己的位置，所以它是一個方法論。另外企業可以復制，包括我們對供應商的服務，我們把這個標準移交給他，讓他按照這個標準做，也賦能

現在我們蒲惠智造，也有客戶要求這方面的賦能。所以XOS這套系統我們也不斷提升不斷完善，我們希望今后成為一個行業的標準、質量的標準，可以為全社會提供服務。明年我們需要爭取拿到中國質量獎，只有通過質量這個載體來管理我們，理清我們很多思路。

Q10：我們杭鍋（西子潔能）67年以來，我們從之前單一的鍋爐供貨商到現在發展為多個渠道、多個品類、多條線業務的綜合制造業，同時我們也是從單純的一個制造型企業，目前向制造加服務型企業進行轉變。這個轉變的過程，您覺得難嗎？

應該是比較難的，特別是原來我們都是傳統能源——煤炭、石油、天然氣，現在往光伏、儲能方向發展，所以我們還是“兩條腿”走路。1955年最開始是在杭州的東坡路，后來1958年移到了艮山門外，叫東新路，也是一個“東”字。2000年更名為我們現在的名字杭鍋集團。杭鍋（西子潔能）最成功的（是）在這——蒸汽余熱鍋爐。

Q11：我想問一下我們當初是怎樣一個契機，從鍋爐轉到新能源的？

最早就是2011年，我在青海德令哈搞了一個新能源光熱儲能發電。這也是一個偶然的機會，航空需要，空客要求我們做零碳工廠，正好我們這里有這個技術，所以我們就進入了零碳領域。它這里應該很簡單的，每年的用電量不到500萬度電，但我們的屋頂上，光伏有530萬度電，它正好能滿足這個要求。所以我們每年的全生產周期就完全覆蓋掉了。但是有下雨天也有晚上的，這樣就靠儲能。時但現在我們在考慮能不能在這個地方，這個電我自己能消化，24小時能消化，那就完全不一樣了。所以通過電廠以后，現在那邊用鹽專門轉化提煉，所以他們政府也希望我們做這個事情，不要用外面的電，送電過來也很麻煩，所以政府也希望用這個塔來延伸它的產業，發揮它的優勢。所以這個項目以后，明年也會建設135兆瓦的新電廠。

Q12：在您看來你做了這么多事，社會效益在哪里？

對“雙碳”是最大的貢獻。我們以前也是余熱鍋爐，不是用電的，是用余熱，煉鋼廠1000多度的高溫，把這種余熱一級一級回用到低溫回用，有好幾級。我們現在打算建成零碳電廠、零碳園區、零碳工廠、零碳鋼廠，都是高耗能大戶。鋼廠我們用零碳模式，我們的優勢更足了。本來余熱鍋爐就是我們的強項，假如這個也用起來

應該是零排放了。2017年搞了一個真正的50兆瓦光熱儲能發電，當初造好是全球第三座，中國第一座，效益也是很好的，跟浙江大學的金老師緊密合作的。

所以光伏、儲能，現在儲能真正發力的機會到了。光熱需要很大的地方，西部地區可以，最大好處就是光伏也要儲能。我們積累了十年儲能技術，所以我們跑在了時間前面。“30·60雙碳戰略”出臺之前，我們也儲備了十年。

Q13：杭鍋集團（西子潔能）未來有哪些發展戰略，可以和我們透露一下嗎？

總書記給我們“30·60雙碳戰略"，還有四十年方向把好了，我們就朝著這個方向走，這叫質量穩定，一切就是勝利。